Проведение оценки технологий направлено на сбор информации о текущем и будущем состоянии развития технологий, определение важности каждой технологии в аспекте конкурентной борьбы и сильных сторон данного предприятия в отношении каждой технологии.

Технологии – это набор технологических знаний и профессиональных качеств, которые в целом влияют на конкурентные позиции данного предприятия в конкретном сегменте рынка на текущий момент и в перспективе.

Указанный процесс ведет к определению тех технологий, которые образуют аналитический блок, предназначенный для формулирования технологической стратегии данного предприятия.

Приводимую ниже таблицу можно использовать для полноценного сводного материала аналитически обработанной информации по вопросам технологической оснащенности данного предприятия, включающей также данные внешних источников по каждой из технологий.

Итогом этого этапа является подробный перечень технологий, отвечающих профильным потребностям данного предприятия.

Этот анализ направлен на оценку значения каждой из технологий для повышения конкурентоспособности и целесообразности их использования для придания имеющимся на конкретном рынке конкурентным преимуществам устойчивого характера.

Полезным инструментом является матрица, приводимая в виде Таблицы 2, в которой конкурентные факторы приведены в сопоставлении друг с другом. В ячейках этой матрицы приведены баллы, отражающие влияние конкретной технологии на тот или иной конкретный конкурентный фактор. Шкала баллов от 1 до 5, где 1 означает, что данная технология не влияет на конкретный конкурентный фактор, а 5 – означает, что она может решающим образом повлиять на удовлетворение этому фактору.

Для большей достоверности результатов важно привлечь к данному анализу сотрудников различных подразделений и функциональных обязанностей (отдела продаж, технической поддержки, техников, инженеров, производственников и т.д.) и, по возможности, поставщиков и потребителей.

В результате этого анализа можно определить критические технологии (КТ). Это те технологии, которые в решающей степени влияют на конкурентные факторы.

Анализ степени воздействия на конкурентоспособность дает общую оценку конкурентной значимости каждой технологии, помогает в выборе критических для данного бизнеса технологий и ранжировать их по приоритетности. Итогом данной работы будет перечень критических технологий.

Цель проведения оценки технологического потенциала состоит в определении возможностей, которыми располагает данное предприятие применительно к каждой технологии. Она достигается путем оценки технологических возможностей предприятия в сопоставлении с его основными конкурентами.

Необходимо, чтобы данную работу на этом этапе возглавили управляющий директор или представители высшего управленческого звена рассматриваемого предприятия при поддержке со стороны управляющих по техническим вопросам.

В результате этой работы должно быть составлено заключений о сильных и слабых сторонах данных критических технологий. Технологии, которые освоены данным предприятием в полном объеме и которые не являются для него критическими в отношении конкурентоспособности, могут предложены для лицензирования другим пользователям.

Отбор технологий имеет целью выявить те критические технологии, на которых данному предприятию следует сконцентрировать свои интересы и в приоритетном порядке направить на них свои инвестиционные возможности.

На основе этого анализа можно составить матрицу в координатах “важность”-“достоинства”.

В строках этой матрицы проставляют перечисленные выше критические технологии.

В столбцах указывают значения от 1 до 5, которыми обозначаются достоинства каждой технологии. Тем самым отображают потенциальные возможности предприятия, связанные с этими технологиями, о чем говорилось на предыдущем этапе.

В данной матрице содержится оценка каждой технологии с позиции текущего и желательного состояния. Это дает основание для формулирования технологической стратегии, т.е. планирования мер, необходимых для достижения желаемой конкурентной позиции. В этой связи оценка потенциальных возможностей данной технологии позволяет выявить те направления, по которым конкретная технология должна совершенствоваться (оборудование, кадры и уровень затрат).

Эта матрица “важность”-“достоинства” поясняет также насколько целесообразно принимать стратегию технологического лидерства (завоевание ведущей позиции на рынке, разработка новых технологий, удержание той или иной позиции в числе лидеров) или стратегию “догоняющего” (копирование того, что делают лидеры рынка, запоздалый выход на рынок со своей новой продукцией). Если по наиболее важным технологиям данное предприятие уступает конкурентам, тогда стратегия лидерства бесперспективна. Однако по мере того, как данное предприятие аккумулирует ресурсы в той или иной технологической области и преодолеет отставание от конкурентов, ситуация может измениться.

Поскольку данная матрица является ключевой с точки зрения принятия решений, ее просто необходимо составить и сделать рабочим документом для высшего управленческого звена и руководящих сотрудников технического профиля данного предприятия.

Результатом этого этапа является перечень приоритетных мероприятий в технологической области.

Настоящее руководство поясняет порядок выполнения проектов НИОКР с инжиниринговой составляющей. В конце каждого раздела даются дополнительные комментарии в части корректировок, необходимых для приведения данных концепций в соответствие с требованиями для инвестиционных проектов. “Пособие по ведению переговоров о передаче технологий” ЮНИДО покрывает вопросы разработки инвестиционных проектов и включения в них раздела по технологии.

Определение содержания портфеля проектов НИОКР делится на три фазы:

составление перечня инновационных проектов;

отбор проектов НИОКР; и

определение формы приобретения технологий (разработка собственными силами в противопоставлении внешним источникам).

Формирование проекта – это процесс, в котором сочетаются и импульс со стороны некой стратегии, и подталкивающий импульс, определяемый состоянием развития технологий, иначе говоря – результат двух этих процессов. С другой стороны, проекты могут формироваться и под влиянием конкретного стратегического анализа, указывающего на наличие некоторой технологии, отвечающей стратегии данной фирмы. Технологические проекты могут готовиться и самими инженерно-техническими сотрудниками, которые подают предложения по проектам.

В Таблице 5 представлены технологические проекты (инвестиционные и исследовательские), связанные с ними критические технологии, размеры затрат и выгоды от каждого из них.

На данном этапе может понадобиться проведение селекции проектов НИОКР, поскольку имеющихся финансовых ресурсов может быть не достаточно для обеспечения ими всего пакета подготовленных проектов.

Установив некий весовой параметр для каждого критерия, можно составить таблицу для оценки достоинств каждого проекта ( как показано в Таблице 6), в которой каждый проект оценивается относительно каждого критерия, а затем перемножив весовые параметры на баллы. Проекты таким образом расставляются в порядке приоритетности в соответствии с показателями данной таблицы.

Проекты принимаются к реализации, начиная с самого верхнего в перечне, до того предела, когда бюджет будет исчерпан. На этом этапе сформированный таким образом портфель подвергается проверке на его сбалансированность в части таких параметров, как риск, отдача и сроки. Такая процедура обеспечивает сбалансированность портфеля в отношении определенной переменной. Например, все проекты являются очень перспективными, но весьма рискованны и долгосрочны.

Если данный портфель не удовлетворяет фирму, т.е. несбалансирован по некоторым параметрам, проекты перерабатывают, и весь процесс повторяют вновь. Переработка проектов означает, что, например, два каких-то проекта можно объединить в один, слегка изменив цель и собрав воедино их синергетические свойства и общие компоненты. Или на какой-то проект можно выделить больше средств с тем, чтобы сократить время его реализации, и т.д. Окончательный портфель проектов формируется в результате этого итеративного процесса.

высокий - 5 и низкий – 1, за исключением критерия под номером 3. В этом случае действительные значения более адекватны, если они являются доступными. Весовой коэффициент отражает уместность данного критерия.

При оценке инвестиционных проектов можно использовать эти же критерии, но с иными весовыми коэффициентами. Вероятность достижения технического и коммерческого успеха обычно считается менее важным параметром.

На этом этапе, когда приоритетность технологических проектов определена, надо сформулировать стратегию реализации каждого их них. Выработка этих ориентиров обычно связана с установлением технологических потребностей, но все же полезно сделать ряд комментариев относительно стратегических подходов к реализации данных проектов.

Важно отметить, что для проектов, сочетающих в себе НИОКР и инжиниринг, это означает принятие решения – проводить разработку на базе собственных возможностей или прибегнуть к внешним источникам. Есть несколько вариантов приобретения технологий из внешних источников. Надлежит взвесить все “за” и “против”.

Таблица 7 иллюстрирует результаты процесса отбора проектов НИОКР+инжиниринг, включая источники для каждого случая.