Зачем нужно мотивировать?

Для того, чтобы раскрыть всю мощь вашей организации и достичь исключительных результатов, вы должны наделить сотрудников полномочиями и стимулировать их приверженность вашей стратегии. «Существует множество форм и степеней сотрудничества между работником и руководством, - писал Джеймс Ф. Линкольн, опытный корпоративный лидер и член семьи основателей Lincoln Electric Company. "Отношение работника к делу может изменяться в широких пределах: от безразличия до активного творческого участия в процессах повышении эффективности и развития предприятия".

Мотивирование - это действия, направленные на стимулирования индивидуума к достижению поставленной цели. При сильной мотивации, как правило, значительно повышается производительность труда работников, они в большей степени получают удовлетворение от работы, причем существенно снижается количество опозданий, жалоб, прогулов и т.д. Стратегия мотивации определяет, насколько легко вам "засесть" за задачу и выполнить ее... Подробнее

Разделение мотивирования

Хороший мотиватор стимулирует других для того, чтобы они мотивировали себя. Полагайтесь не только на свои силы для обеспечения стимула, используйте внутреннюю силу людей.

Чтобы выяснить, разделяют ли вашу мотивацию те, кто работает с вами (как индивидуумы, так и группы), спросите себя:

• Отождествляют ли они себя с организацией или собственной группой?
• Ощущают ли они личную причастность к продукции или услугами своей компании?
• Берут ли на себя личную или групповую ответственность за качество и эффективность своей работы?

Привлечение к мотивированию

Участие в управлении организацией – больше не односторонний процесс. Наделение сотрудников полномочиями и межуровневые рабочие группы могут внести большой вклад в процесс принятия решений и в процесс планирования на предприятии. Практикуйте в отношении работников участие в управлении: при любой возможности советуйтесь с ними и поручайте им действовать, будьте внимательны к предложениям и критике с их стороны. Отмечайте должным образом работников, добившихся значительных результатов, ибо «нет большего неравенства, чем одинаковое обращение с неравными».

Общение

Общение (обмен информацией) - это не обособленная задача, которая возникает время от времени. Используйте все имеющиеся средства для того, чтобы работающие с вами люди знали ваши планы и причины тех или иных действий. Руководитель должен обеспечить членов группы необходимой для продуктивной работы информацией, часто общаясь с ними и ориентируя на результаты, которых от них ждут.

Общение - это двусторонняя система отношений, поэтому создайте такую атмосферу, чтобы работники давали вам необходимую информацию. Используйте обратную связь, чтобы проверить, приводит ли общение к пониманию и согласию. Практикуйте управление посредством обходов (MBWA).

Обменивайтесь отчетами и результатами оценочных тестов, благодаря которым можно наблюдать за прогрессом, прогнозировать проблемы и возможности. Это могут быть: 

• годовой бюджет;
• ежемесячные показатели и результаты оценочных тестов, требующие определенных действий;
• ключевые еженедельные показатели, на основании которых можно предпринять соответствующие меры.

Целевые совещания также могут способствовать эффективному обмену информацией и побуждать к действиям.

Эффективное межличностное общение

Научитесь эффективно доносить свои мысли до других людей . Две составляющие информации (сообщения) – содержание и форма – должны дополнять друг друга. Хорошие руководители должны быть уверены в целесообразности всей передаваемой ими информации. Они также должны понимать, что и отправитель, и получатель фильтруют информацию и что отправленное сообщение не то же самое, что полученное.

Основные барьеры на пути успешного обмена информацией:

• перегруженность сообщения;
• усложненность сообщения.

Индивидуальные механизмы искажения включают:

• невнимательность;
• поспешную оценку;
• отсутствие общей лексики.

В целях эффективного общения избегайте как слишком слабого, так и слишком интенсивного обмена информацией. Сложное сообщение разделяйте на части и четко объясните взаимосвязь между ними. Внимательно относитесь к передаваемой информации, избегайте ее необдуманной оценки, используйте ту же терминологию, что и лицо, которому предназначена данная информация.

Обратите также внимание на психологические аспекты, которые могут помешать эффективному информационному обмену. Защитные реакции имеются у всех, часто неосознанные. Если в ходе обмена информацией с начальником или подчиненным вы ощутили с его стороны угрозу, пусть слабую или неявную, это может вызвать у вас защитную реакцию. Есть два главных психологических механизма искажения:  

• рационалистическое обоснование - психологический процесс, посредством которого человек оправдывает поведение и мысли, которые подсознательно оценивает как неоправданные;
• отрицание - процесс, посредством которого лицо отказывается признать чувства или мнения, которые не разделяет.

Улучшить межличностное общение и преодолеть вышеназванные барьеры вам помогут следующие рекомендации:

• начните с четкой лаконичной формулировки сути дела;
• говорите с человеком "на его языке", то есть используйте слова общей лексики той группы, к которой принадлежит ваш собеседник;
• убедитесь, что сообщаемая вами информация понятна вашему собеседнику, попросите его повторить то, что вы сказали, своими словами;
• старайтесь общаться без спешки – цель заключается в эффективности, а не скорости передачи информации; при необходимости изложите информацию в нескольких различных формах;
• будьте внимательны как к устным, так и письменным сообщениям при передаче и получении информации;
• при важности информации во время общения ведите письменный протокол, чтобы использовать его в дальнейшем при возникновении споров относительно смысла сообщения.

Эффективное общение - перспективы для организации

Общение сверху вниз. Для обеспечения успеха общения руководители должны быть уверены в том, что в сообщении содержится вся необходимая информация, которая передается в понятной для подчиненных форме.

Общение снизу вверх. Ключ к успешному общению снизу вверх – доверие подчиненного. Если доверия нет, то подчиненный скорее всего постарается не рисковать и будет передавать только желаемую информацию. Руководителям следует завоевать и сохранить доверие подчиненных.

Горизонтальное общение между различными лицами или подразделениями одного уровня в организации и диагональное общение между двумя разными организационными уровнями крайне важны для функционирования современного сложного предприятия. Они позволяют решать проблему за счет использования знаний людей из различных подразделений организации, служат сближению групп и быстрому распространению информации. Такие неформальные коммуникационные сети используются почти всеми успешными руководителями для отслеживания взаимодействия сотрудников и быстрого доступа к ним, минуя громоздкие официальные каналы.