WINNING ORGANIZATION: How To Develop Institutional Excellence


25 секретов от Джека Уэлша Рецепт победы
Быстрота Простота Уверенность в себе
Три основные этапа развития организации ⁸
Бюрократический: стратегия не акцентируется; иерархические структуры; линейный фокус; человеческий фактор игнорируется Сложно-переходный: количественная стратегия; запутанная структура; раздвоенный, противоречивый фокус; ограниченная производительности рабочей силы Адаптивный: предвидение; стратегия, учитывающая человеческий фактор; более четкая структура; системы интеграции "работа-семья"; потенциал и эффективность рабочей силы


Всесторонняя оценка процесса
Для оценки вашей продуктивности как руководителя требуется постоянная обратная связь со всеми участниками деятельности компании: вашими начальниками, руководителями вашего ранга, сотрудниками и клиентами. При необходимости обещайте анонимность. Выявите недостатки, распознайте потребность в проведении изменений и действуйте Чтобы получить реальную картину вашего бизнеса для оценки его сильных и слабых сторон, постоянно выполняйте процедуру всесторонней оценки вашей организации, себя самого и ваших сотрудников

Для чего нужно организационное превосходство?

Руководители крупных компаний отличаются не только умением обеспечить рост прибыли. Гораздо важнее, что они как архитекторы организации обеспечивают своей компании организационное превосходство на протяжении всего срока ее деловой деятельности. "При наличии организационного превосходства компании могут лидировать в отрасли десятилетиями и целыми поколениями".¹

Достижение баланса частей и целого

Один из главных вопросов любой организации - достижение баланса частей и целого: потребностей организации в целом, нужд ее подразделений и личных потребностей ее членов. Трудность проблемы обусловлена извечным противоречием между необходимостью порядка в организации и неприятием несвободы. Однако это противоречие - кажущееся, поскольку истинное предназначение порядка - обеспечить свободу .⁶

Уровень работы организации как сети взаимоотношений определяет смысл деятельности сотрудников и атмосферу в компании, а также существенно влияет на согласованность деятельности и осмысленность цели организации. Такая цель формируется только, когда все сотрудники работают слаженно и осмысленно и это понимают как коллеги, так и потребители.

Адаптивная организация нового поколения

Адаптивная организация - новая организация на третьем этапе развития, основанная на кардинально новой логике содержания, структуры и изменений, которые больше зависят от человеческих возможностей, нежели от обстоятельств. Три новые схемы для адаптивной организации включают:

Новую логику содержания; требует расширенных концепций стратегии, структуры и систем, в большей степени учитывающих человеческие ценности, цели, способности и эффективность
Новую логику конфигурации; определяет новые отношения стратегии, структуры и систем, дающие приоритет поддержке занятости и потенциала рабочей силы
Новую логику изменений; утверждает, что люди стремятся обрести смысл в работе, выполняя ее и таким образом внося свой вклад в решение общих задач организации; определяет последовательность действий по развитию a "сверху-вниз-снизу-вверх".

Предприятие, сконцентрированное на бизнес-процессе

Система управления бизнес-процессом (BPMS) - фундамент здания вашего предприятия. Приобретая BPMS, ваша компания получает беспрецедентный контроль над бизнес-процессами. BPMS дополняет действующие системы и ускоряет достижение ваших деловых целей.¹¹.

Модель 7 'С'

Модель 7 'С' задает шаблон анализа организации и ее эффективности. Модель рассматривает семь ключевых элементов успеха или неуспеха организаций: стратегия, структура, системы, стиль, способности, сотрудники и совместные ценности. Для того, чтобы быть эффективной, все семь «С» организации должны в высокой степени соответствовать друг другу. Все «С» взаимосвязаны, так что изменение одной отражается на всех других. Поэтому для совершенствования вашей организации вам придется уделять внимание одновременно всем семи элементам... Подробнее

Руководство компанией

Надлежащее руководство компанией - необходимое условие длительной конкурентоспособности. В частности, в экономике, основанной на знаниях, наиболее эффективным показал себя "новый стиль руководства на основе общих ценностей как для мотивирования непрерывной инновации на всех уровнях организации сверху донизу, так и в качестве источника единства и согласованности действий всех подразделений фирмы".⁴ Применение ваших способностей руководить, используя мощь интеллекта, волю, упорство и предвидение, создает синергию, которая толкает успешную компанию на поиск и достижение конкурентного преимущества...Подробнее

Предоставление полномочий сотрудникам

Руководители успешной корпорации должны уметь налаживать новые отношения с сотрудниками на основе партнерства . Идея использования потенциала должна быть реализована, а не просто провозглашаться...Подробнее

Формирование понимания необходимости роста

Укоренение в сознании понимания необходимости роста - то, что помогает организации в целом и ее сотрудникам достигнуть их целей. Дух непрерывного роста порождает поток новых идей и активизирует деятельность компании.

Понимание необходимости роста создает атмосферу, в которой осуществляют руководство менеджеры компании: определяют направление, вырабатывают стратегию, обеспечивают ресурсы, формируют структуру фирмы и организуют обучение. Понимание необходимости роста должно начинаться сверху и пройти весь путь до самого нижнего уровня вашей организации.

Межфункциональные команды

"Хотя специализация подразделений помогает глубоко изучить особенности каждой функциональной области, она же затрудняет координацию работы отделов. Для решения этой дилеммы организации часто прибегают к созданию межфункциональных команд¹". Такие команды также помогают в проведении инновационной деятельности и изменений в масштабе организации... Подробнее

Определение профиля организационного соответствия (OFP)

Профиль организационного соответствия (OFP) помогает "сделать рентген" деятельности вашей организации, выявить слабые стороны и принять соответствующие меры для достижения оптимального результата. Процесс OFP начинается с разработки командой руководителей высшего звена "Положения о стратегическом и организационном развитии", призванное донести до персонала и разъяснить суть стратегии организации. После издания данного положения, назначается оперативная группа, состоящая из менеджеров среднего звена различных подразделений или проектов, для сбора информации внутри и вне организации о существующих в практике методах управления, которые способствуют или препятствуют реализации конкретных стратегий. Информация, собранная данной группой, позволяет руководителям высшего звена проанализировать эффективность работы организации. Далее высшее руководство совместно с оперативной группой составляется план, который обеспечивает реализацию новой организационной перспективы... Подробнее

Принцип 80/20

Основное применение для бизнеса принципа 80/20 состоит в том, чтобы максимально увеличить акционерную стоимость компании и получить наибольшую прибыль при минимальных затратах сил и средств. Задача заключается в том, чтобы определить те конкретные области, которые будут приносить вам наибольший доход – будь то продукция, рынок, тип потребителей, технология, канал распространения, отрасль, страна, вид сделки, работник или группа – и усилить работу на этих направления, а также выявить "узкие места", где вы несете убытки и отказаться от такого рода деятельности... Подробнее

Непрерывное обновление корпорации

Согласие менеджера с существующим положением вещей смерти подобно. В бизнесе нет ничего неподвижного или завершенного, потому что его суть в постоянном движении.

Обучение снизу вверх

"Как менеджеры мы обязаны слушать и действовать так, чтобы использовать в работе интеллектуальные ресурсы наших сотрудников путем усиления взаимодействия с последними, - говорит Десмонд Боннар из компании Thames Water. - Таким образом, мы расширяем свои возможности и опережаем график обучения – неизбежного побочного продукта перемен^."4

Как эффективно проводить изменения

... Подробнее

Пример для изучения: корпорация General Electric¹

Сегодня корпорация General Electric преуспевает на многих направлениях своей разнообразной деятельности и находится в авангарде перемен. Однако еще несколько лет назад руководители всех местных подразделений GE работали изолированно от других отделов и их сотрудников, отделенные четкими горизонтальными и вертикальными границами. Не поощрялись вопросы, инициатива и какая-либо обратная связь с сотрудниками.

Полный решимости использовать коллективные возможности работников GE, открыть дорогу свободному потоку идей и по-новому построить отношения руководителей с подчиненными, Джек Уэлш, исполнительный директор General Electric, создал новую корпоративную культуру. Ее ключевыми элементами являются:

Пересмотр роли руководителя в условиях новой экономике: приобретение последователей путем информирования о перспективах развития и установления с сотрудниками отношений, предполагающих большую открытость и заботу об их нуждах

Создание на работе атмосферы доверия и сотрудничества, в которой считаются с мнением каждого члена коллектива

Предоставление менеджерам высшего звена широких возможностей предпринимательской деятельности в интересах бизнеса компании

Либерализация отношений с работниками, стремление сделать их участниками бизнеса посредством улучшения взаимодействия по вертикали и предоставления полномочий... Подробнее

Bibliography:

"Extreme Management", Mark Stevens, 2001
"The 80/20 Principle", Richard Koch, 1998
"Relentless Growth", Christopher Meyer, 1998
"A Manager's Guide to the Millennium", Ken Matejka and Richard J. Dunsing, 2000
"The Basics of Leadership", Merlin Ricklefs, 2002
"Effective Strategic Leadership", John Adair, 2002
"The Centerless Corporation", Bruce A.Pasternack and Albert. J. Viscio, 1998
"MegaChange", William E. Joyce, 1999
"Strategic Management: Competitiveness and Globalization", Edition 4, Thomson Learning, 2001
"Business Process Management is a Team Sport", Andrew Spanyi, 2003
"Business Process Management", Howard Smith and Peter Fingar, 2003

Vadim Kotelnikov, Ten3 East-West & GIVIS

Наш портфель услуг Глоссарий Напишите нам

Бизнес-офис для субъектов инновационно-технологической деятельности в Российской Федерации