Познать себя 

Познайте свои врожденные качества, спросите себя: "Что у меня лучше получается: быть лицом, принимающим решение или консультантом?" Если вы не склонны принимать решения, не занимайте должностей, где это требуется.

Определите ваш способ обучения: как вы лучше воспринимаете информацию - читая или на слух? Это главное, что вы должны знать для понимания того, как вы работаете. Как только вы поймете, какой способ обучения вам больше всего подходит, вы получите возможность улучшить вашу работу. "Не пытайтесь изменить себя - это вряд ли приведет к успеху. Однако усиленно трудитесь над тем, чтобы улучшить свою работу. И старайтесь не выполнять какую-либо работу несвойственным вам способом или способом, которым вы плохо владеете", - советует Питер Дрюкер.

Понимание того, как мы делаем то, что делаем, - ключ к управлению собой и влиянию на других.  Чтобы осознать свой истинный потенциал, изучайте, что работает на вас и ваших сотрудников с помощью решений НЛП.

Развивать себя

Развитие сотрудников следует начинать с самого себя. Стремитесь быть таким менеджером, который умеет добиваться от работников максимальной отдачи и сам делает для них все, что может.

Рассмотрите свои систему ценностей, сильные и слабые стороны, индивидуальность. Проанализируйте в отношении себя тетраду "сильные стороны - слабые стороны - возможности - угрозы" (SWOT-анализ). Одна из основных ценностей - честность. Если вы честны с самим собой, вы будете честны и с другими. Никогда не работайте с организацией, чьи ценности для вас неприемлемы.

Проведите анализ обратной связи, который покажет вам сильные и слабые стороны. На основе этих данных, разработайте план действий. Сконцентрируйтесь на своих сильных сторонах и тратьте как можно меньше усилий на совершенствование тех областей, где вы менее компетентны. Попросите каждого, кто работает вместе с вами, сформировать и утвердить план действий.

С помощью следующих вопросов проверьте, знаете ли вы, как развить свои способности управлять и быть управляемым:

• Знаю ли я, что делает каждый из сотрудников?
• Знаю ли я, как они выполняют свою работу?
• Знаю ли я, сколько сил они вкладывают и каких ожидают результатов?
• Доверяю ли я тем, с кем работаю?
• Отношусь ли я к каждому из них как к индивидуальности?
• Знаю ли я их сильные стороны?

Стремитесь к тому, чтобы отвечать положительно на каждый из вопросов. Попробуйте провести "тест с зеркалом" и убедитесь в том, что прошли его. Он состоит из одного вопроса: "Какого человека я хочу видеть в зеркале, когда утром бреюсь (подкрашиваю губы)"?

Обучение снизу вверх

Принять статус-кво для менеджера неприемлемо. Вы должны постоянно поддерживать с клиентами обратную связь и добиваться от них откровенных отзывов о работе вашей компании. Подвергайте себя всесторонней оценке: интересуйтесь, как оценивают ваши качества руководителя не только ваш начальник, но и ваши сотрудники, клиенты и другие менеджеры вашего ранга. Гарантируйте анонимность для поощрения честных высказываний.

Формирование межфункционального совершенства (Подробнее)

Цель специалиста функционального подразделения - оптимизировать личную производительность в пределах узкой области своей компетенции. Задача эффективных менеджеров высшего звена - искать баланс между навыками и возможностями отдельных работников. Они должны требовать, чтобы стремление функциональных специалистов к личным достижениям способствовало достижению целей команды. Чтобы повысить свою квалификацию в качестве главного менеджера, вы должны, прежде всего, стремиться к личному профессиональному совершенствованию и превратиться из обычного члена команды в специалиста по планированию, обучению и обеспечению продуктивности командной работы.⁴

Развивать других

Развитие сотрудников достигается через делегирование ответственности и полномочий, которое должно мотивировать работников и быть тщательно продуманным. Следует знать и доверять своим коллегам. "Компании больше не основаны на силе. Они строятся на доверии". Вместо того, чтобы все делать самому, побуждайте к действию других, используйте возможности сотрудников.

Вы также несете "ответственность за взаимоотношения" перед теми, с кем работаете. Это необходимость и ваша обязанность. Межличностные конфликты возникают в большинстве случаев тогда, когда "один человек не знает, что делает другой", или как он это делает, или каковы его вклад или ожидаемые результаты. Позаботьтесь о том, чтобы каждый сотрудник понимал, в чем заключается ваш бизнес и какова в нем роль его самого и его коллег. 

Одна из "горячих" областей индивидуального, профессионального развития и развития бизнеса - тренинг. Назначение тренинга - помочь найти и четко определить конкретные цели и затем организовать себя так, чтобы их достигнуть. Тренинг подразумевает развитие индивидуальных навыков, начиная с постановки целей, вопросов общения, стиля руководства, и заканчивая принятием решений и выполнением задач. Инструкторы помогают обучаемым мобилизовать свои знания, ресурсы и творческий потенциал для повышения эффективности работы.