автор Вадим Котельников

“Способность учиться быстрее своих конкурентов, возможно, является единственным устойчивым конкурентным преимуществом” - (Арье де Гос)

Как мы учимся Люди обучаются посредством взаимодействия принципов и теорий с опытом или практикой. "Именно в момент возникновения искры между двумя полюсами – “общее” и “конкретное” - происходит обучение. Поэтому Вам необходимо и одно, и другое." (Джон Адэр) Принципы обучения решения, предлагаемые методом нейро лингвистического программирования (НЛП) Беды не случилось, это всего лишь ответная реакция Карта не есть отображаемая ею территория – и люди реагируют на собственную карту реалий, а не на саму реальность НЛП – это искусство изменения нашей карты реалий на такую, которая дает нам больше выбора То, как Вы воспринимаете происходящее вовне, неминуемо влияет на Ваши мышление и интеллектуальный багаж применительно к обстановке внутри; Вы можете изменить собственный запас знаний и умений, изменив приемы использования собственного аппарата восприятия для анализа происходящего внутри организации Расхождения во мнениях это благо – они расширяют общую картину Начните с себя решения, предлагаемые методом  НЛП Будьте примером того, что хочется – Вы являетесь тем элементом данной системы, который, безусловно, можете сами изменить Учитесь у повседневных явлений, смотрите на каждую ситуацию как на некую возможность пополнения знаний и обретения новых выборов и гибкости Не полагайтесь лишь на информацию, поступающую к Вам от сотрудников по каналу обратной связи, сами активно запрашивайте мнения других Наращивайте гибкость своего мышления и действий Члены команды учатся, когда они2: (адаптировано из "NLP Solutions", автор Sue Knight) запрашивают мнения других в ответ на что-то сделанное или сказанное ими просят разъяснений по существу полученного мнения другого лица, а не объясняют сами почему они что-то сделали или что они сделали используют получаемую реакцию коллег как средство для развития собственной гибкости, а не ищут каких-либо способов сокрытия этой информации признают, что так или иначе другое лицо адекватно их воспринимает, несмотря на возможное отличие от того, какой смысл, как им казалось, они сами исходно вкладывали проявляют заинтересованность всякий раз, когда кто-либо предлагает им свое мнение, и хотят разобраться в отношении других людей к рассматриваемому вопросу приносят извинения всякий раз, когда оказывают негативное воздействие на дела другого члена команды проявляют честность в изложении собственного мнения по отношению к другим членам команды прежде, чем высказать свое мнение по поводу другого сотрудника, проверяют, насколько хороши их взаимоотношения исходят из того, что высказываемое ими мнение способствовало обучению другого лица и их собственному, а потому было бы и вкладом в обучение и рост всей команды и компании в целом осознают, что мнение, которое они сообщают о другом лице, в равной степени относится и к ним самим (чтобы познать кого-то, достаточно его мнения хотя бы об одном человеке) искренне хотят поддержать того, кому сообщают свое мнение, и таким образом, чтобы это помогло обоим учиться, расти и изменяться признают, что чувствовали бы неловкость в процессе налаживания практики обмена мнениями соглашаются поддерживать друг друга в части выполнения рабочих планов каждого, взаимно уважать позиции друг друга осознавать, что всякий раз, когда хочется сказать “да, но” или что-то аналогичное, лучше заменить эти слова выражением откровенного любопытства

Использование силы знания в качестве рычага развития Ведущие участники рынка постоянно учатся работать лучше и систематически распространяют это знание внутри своей организации. Обучение выступает в роли катализатора и интеллектуального ресурса для создания устойчивого конкурентного преимущества. Организации приобретают конкурентное преимущество в процессе непрерывного набора знаний как индивидуального, так и коллективного. Накопление новых знаний сотрудниками организации становится обучением самой организации. Изменения во взглядах людей находят отражение в формальных и неформальных правилах, которые определяют линию поведения данной организации. Создание своего будущего Знание наиболее продуктивно в том случае, когда доступ к нему имеют все. Самообучающаяся организация, как отмечает Питер Сенж в книге Пятая дисциплина, является “организацией, которая постоянно расширяет возможности создания собственного будущего”. Она непрерывно учится новым приемам работы и также обязательно включается в постоянный процесс отказа от старых приемов труда. Обучение и подготовка кадров по принципу “точно в срок” Наилучший вариант обучения (и подготовки кадров) связан с принципом своевременности, т.е. обучением “по месту”, на том материале, который предоставляет конкретная работа, и знании, которое можно тут же использовать по необходимости, другими словами – это “учеба в процессе труда”. Чем быстрее Вы сможете применить “выученный материал”, тем лучше поймете его, и тем дольше он будет удерживаться в сознании. Инновационные услуги по электронному обучению (e-обучение) создают новые возможности для пополнения знаний и подготовки кадров в ТВС-стиле. В частности, первый в своем роде онлайновый e-бизнес-тренер системы Тен3  предоставляет наиболее эффективную возможность е-обучения в ТВС-стиле из числа бесплатных и доступных любому в любое время. “Беды не случилось, это всего лишь ответная реакция” Исходная предпосылка “беды не случилось, это всего лишь ответная реакция” является центральным элементом культуры обучения по методу нейро-лингвистического программирования (НЛП). Следовать этому предварительному условию означает рассматривать каждую ситуацию, каждый момент времени как некую возможность для получения нового знания и приобретения некоторых новых вариантов выбора и гибкости маневра. Это помогает членам конкретной команды постоянно совершенствоваться индивидуально и как компания в целом. Организация как совокупность взаимосвязанных подсистем Организации функционируют как некая совокупность подсистем, утверждает Сенж, так что принятые в одном подразделении компании решения влияют на другие. Менеджеры в этой связи должны осознать сложность организаций, а не следовать принципу “всепроникающего упрощенчества” западной культуры, в соответствии с которым всегда ищут простые ответы на сложные вопросы. Между сотрудниками данной организации надо наладить благожелательный диалог, в рамках которого достигается консенсус того или иного вида по мере того, как каждый сотрудник начинает понимать точку зрения остальных и начинает учиться у них. Пять образовательных дисциплин1 Пять “образовательных дисциплин” по Питеру Сенжу определяют основу “деятельности обучающейся организации”. Это: Индивидуальное совершенство. Расчет на то, что люди разовьют собственные возможности в целях выполнения поставленных перед ними задач, а тем самым и задач компании в целом, которая в свою очередь поддержит эти индивидуальные усилия. Ментальные модели. Развитие должной психологической установки для управления действиями и решениями. Единство взглядов. Преданность всех членов данной организации ее целям и способам достижения этих целей. Коллективное обучение. Задействуется тот факт, что групповое мышление больше суммы его индивидуальных составляющих. Системное мышление. Исходить из понимания, что действия и решения нельзя изолировать, т.к. их последствия веером расходятся по всей организации. Рассматриваемая проблема: распространение знаний – подход фирмы Майкрософт (см. дополнительно) Билл Гейтс четко формулирует, что высокого уровня индивидуальных знаний недостаточно для динамичных сегодняшних рынков. Любой компании нужен высокий корпоративный интеллектуальный показатель (IQ) - информация, знания и профессионализм данной компании, которые неразрывно связаны с возможностями широкого распространения информации и позволяют персоналу “созидать за счет использования идей друг друга”. Это отчасти вопрос накопления прошлых знаний, а отчасти обмена существующими знаниями. “Мы читаем, задаем вопросы, познаем, посещаем лекции, сопоставляем записи и факты... консультируемся с экспертами, мечтаем, применяем мозговой штурм, формулируем и проверяем гипотезы, строим макеты и моделируем, делимся тем, что изучаем, и осваиваем новые навыки”, говорит Гейтс…См. дополнительно Рассматриваемая проблема: фирма Бритиш Петролеум – сила корпоративного обучения Джон Браун, Главный управляющий директор компании Бритиш Петролеум, является открытым энтузиастом идеи о силе корпоративного обучения. “С его точки зрения, обучение выступает как катализатор и интеллектуальный ресурс для создания конкурентного превосходства2”. Браун разработал план мероприятий по конкурентному корпоративному обучению (см. таблицу слева), чтобы дать импульс изменениям в отношении сотрудников, а в конечном итоге и писаным и неписаным правилам, определяющим поведенческий стандарт данной организации….см. дополнительно

Библиография: 1.    "The Fifth Discipline", by Peter Senge, 1990 2.    "NLP Solutions", by Sue Knight, 1999 3.    "The Road Ahead", by Bill Gates, 1996