Инновационная культура корпорации

Компания Corning, входящая в группу компаний из списка Fortune 50, имеет долгую историю в области изобретения новых технологий и создания новых предприятий. Она являет собой прекрасный пример использования преимуществ внутрифирменных венчуров и системного делового подхода к разработке новой продукции и управлению проектами. Исследования, разработки и инновационный процесс – в крови у Corning. Они составляют неотъемлемую часть ее культуры и ценностей. Corning ориентирована на инновационную деятельность, неустанное изобретательство. “Открытия за пределами воображения” - вот правдивый лозунг корпорации.

Возможности внутрифирменных венчуров: Основные элементы

Внутрифирменные венчуры в корпорации Corning имеют три отличия от инновационных процессов в других корпорациях:

1. Руководители разделяют общие взгляды на прорывные тенденции и будущие события, которые могут повлиять на отрасль и сформировать будущее. Они разрабатывают карты отрасли, систем и технологий для выработки инновационной стратегии.

2. Уважение в компании к ученым, деятельность которых увязана с целями корпорации.

3. Создание новых производств – центральный пункт реализации корпоративной стратегии и финансовых целей. На каждом этапе инновационного процесса действуют межфункциональные группы. Сотрудники видят в инновационной деятельности творческий источник продукции и систем нового поколения.

Корпоративной видение и and Core Technological Competence

Corning изобрела оптическое волокно, обладает глубокими знаниями в области материаловедения, техники и высокоскоростного производства, а также имеет системный взгляд на увязку элементов оптической коммуникационной сети. Все эти знания и опыт позволили Corning сформировать четкий взгляд на быстро развивающуюся отрасль оптических коммуникаций.

Для выработки корпоративного видения и технологической стратегии, были проведены выездные совещания с участием десяти высших линейных и технических руководителей компании. Такие совещания, которые длились весь день и характеризовались “глубоким погружением” в тему, проводились каждые четыре-шесть недель. Кроме выработки технической стратегии Corning и определения путей сближения с покупателями, совещания укрепляли также доверительные неформальные отношения между всеми участниками, содействовали формированию их общего взгляда на будущее.

Дисциплинированный подход к управлению инновациями

Осознав, что залогом успеха процесса радикальной инновации, направленного на разработку новой продукции, является высокая дисциплина и управляемость, Corning выработала пять шагов по превращению идеи в новую продукцию, пользующуюся успехом на рынке.

Руководители общего профиля управляют одновременно зрелыми и растущими предприятиями, а также и новыми предприятиями.

Инновационный процесс используется Corning не только для разработки продукции, но также для совершенствования технологических процессов.

Формирование и управление портфелем проектов

Проекты выбираются на конкурентной основе и при строгом контроле. Финансируются не все проекты. В части новых проектов с высоким риском и высокими потенциальными доходами проектные группы прилагают максимальные усилия по снижению затрат и рисков. Группа высших руководителей корпорации под руководством исполнительного директора три раза в год рассматривает индивидуальные проекты и принимает решения относительно портфеля проектов.

Участие межфункциональных групп

Межфункциональные группы принимают участие на каждой стадии инновационного процесса и имеют доступ ко всем ресурсам и технологиям, необходимым для успеха проекта. Эти группы решают технические, производственные и маркетинговые проблемы по каждой новой идее и эксперименту, работают в целях синхронизации всех этих функций. На ранней стадии инновационного процесса они точно определяют соответствие технологии нуждам потребителей и рыночной потребности, а также возможные производственные ограничения. Это высоко итеративный процесс.

Проектное лидерство

Corning понимает, что недостаточно только самого по себе инновационного процесса. Важно, как вы его реализуете. Все сводится к лидерству. Процесс идет не в результате контроля со стороны высоких руководителей, а благодаря проектному лидерству. Для поддержания инновационного процесса на высоком уровне, Corning отбирает руководителей проекта на основе их лидерских способностей, знания техники, маркетинга и производства. Corning предоставляет лидерам проектов свободу действий, возможность решать, когда двигаться быстро, когда представлять проект на официальное рассмотрение, а когда одновременно разрабатывать прототип и продукцию в целях скорейшего выхода на рынок.

Два или три раза в год в Corning проводится общекорпоративный “День роста”, на котором представляются новые изделия и предприятия. Это неформальное мероприятия. В конце презентации руководители обычно задают лидеру проекта следующие вопросы: Что вас беспокоит? Чем мы можем помочь? Мы здесь не для того, чтобы вас контролировать, от вас требуется только определить контрольные точки. Что вам нужно?

Мотивация сотрудников

Corning делает ставку на предпринимательские способности людей, на их способности решать проблемы, вести инновационную деятельность и уверенно продвигаться вперед. Corning предоставляет сотрудникам качественное оборудование, доступ к ресурсам, возможность долгосрочных обязательств, а также выплачивает работникам хорошее вознаграждение, в том числе, акциями. По результатам работы компания премирует своих лучших сотрудников, в том числе, рабочих. Размер премии колеблется в пределах от 0 до 200%, в зависимости от достигнутых результатов.

Разработка технической стратегии вместе с поставщиками и покупателями

Corning постоянно информирует о планах разработки новой продукции своих покупателей, например, Nortel Networks, конечных пользователей, например, AT&T, а также поставщиков комплектного оборудования. Компания использует в качестве ко-инновационного инструмента методику выбора направлений деятельности, которая позволяет разрабатывать новую продукцию совместно с покупателями и поставщиками.