Создание
эффективной команды топ-менеджеров: как
это сделано в GE |
- Подбор
первоклассных менеджеров, сторонников ликвидации бюрократии
и построения новых форм бизнеса для реализации всех предпринимательских
возможностей в процессе управления производственными отделениями
GE
- Создание
системы прозрачной финансовой отчетности, позволяющей топ
- менеджерам контролировать личные достижения нижестоящих руководителей
на основе финансовых показателей. Под наблюдением топ -менеджеров
руководители подразделений наделяются широкими полномочиями
в управлении до тех пор, пока цифры - финансовые показатели -
говорят о разумном выборе средств и методов управления.
|
Перестройка отношений
между менеджментом и подчиненными: четыре
ключевые цели рабочих семинаров GE |
- Создавать
культуру сотрудничества, поощряющую работников высказывать свое
мнение
- Наделять
большими полномочиями, возлагать больше ответственности на передовых
работников
- Исключать
неэкономичные, иррациональные и дублирующие операции в процессе
работы (информацию о которых можно получить от сотрудников)
- Устранить
границы, мешающие взаимному обмену идеями и возможностями.
|
Проведение изменений в
организации GE: подход Джека Уэлша (подробнее) |
-
Пересмотр
роли лидера в новой экономике: приобретение последователей путем
распространения и пояснения концепции компании
и формирования открытых, позитивных отношений со всеми сотрудниками
-
Создание
такой рабочей атмосферы, которая характеризуется открытостью
и сотрудничеством, в которой считаются с мнением каждого члена
коллектива
-
Наделение
полномочиями менеджеров высшего звена отдаленных подразделений
вести бизнес, используя все предпринимательские возможности
-
|
|
Необходимость перемен
Сегодня корпорация General Electric
преуспевает на многих направлениях своей широко
диверсифицированной деятельности и находится в
авангарде перемен.
Однако еще несколько лет назад руководители
местных подразделений GE работали изолированно
от других подразделений и их сотрудников,
отделенные четкими горизонтальными и
вертикальными границами. Не поощрялись вопросы,
инициатива и какая-либо обратная связь от
сотрудников.
В новой экономике, основанной
на знаниях, Джек Уэлш, исполнительный директор
General Electric, "счел
такое положение дел неприемлемым. Он верил в
открытую атмосферу кооперации, в которой
приветствуется мнение каждого члена коллектива". В
обращении к акционерам он писал: "Если вы
желаете воспользоваться всем потенциалом
работника, то вы должны освободить его – сделать
каждого участником дела. Сотрудники должны знать
все, только так они смогут самостоятельно
принимать правильные решения".
Укрепление отношений: Создание
прочных связей по линии
стратегия-руководитель-исполнитель Полный решимости
использовать коллективные возможности
сотрудников GE, организовать
свободный поток идей и перестроить отношения
между руководителем и подчиненными, Уэлш
разработал систему рабочих семинаров,
проводимых менеджерами GE. На этих семинарах
поощряется обмен мнениями и идеями, работники
наделяются полномочиями. "Культура GE, которую создал Уэлш,
устраняет традиционные барьеры, разделяющие
подчиненных и руководителей, снимает
препятствия на пути межфункциональной
кооперации и взаимодействия подразделений".
|
