Что представляет собой бизнес-системный подход?

Предпринимательский бизнес-системный подход связан с раскрытием возможностей наращивания качественного потенциала данной организации, а не поиском решений в рамках действующих в ней ограничителей. И хотя этот подход базируется на трех традиционных ограничителях проектного управления - затраты, сроки и результат – он все-таки выходит за их рамки и ставит задачей выявление факторов наращивания результатов деятельности компании.

Почему необходим бизнес-системный подход?

Изменения условий конкретного рынка, которые в сегодняшней обстановке происходят все быстрее и по случайному закону, увеличивают рыночный риск и требуют от менеджеров по проектам принятия важных решений по ходу реализации проектов. Ранее введенные ограничители могут быстро устаревать, а времени на их постоянное согласование с вышестоящим управленческим уровнем до принятия решений, учитывающих изменение условий, может не быть.

Два подхода к проектному менеджменту

1. Бизнес администрирование - концентрирует усилия на нахождении решений в пределах заданных ограничителей (суммарный выпуск продукции, время и бюджет); характеризуется фиксацией конструкции изделия на ранней стадии, обеспечивая тем самым стабильность цели проекта; эффективен, когда продолжительность проекта – или требуемое для внедрения инновации время – меньше темпов изменений в окружающей деловой обстановке.

2. Бизнес-системный подход - концентрирует усилия на наращивании добавленной стоимости для организации и максимизации прибыли на вложенный капитал; не “закрывает” работы по разработке конструкции изделия до момента, когда это станет совершенно необходимо, чтобы не упустить какую-либо вновь возникающую возможность; эффективен для управления инновационными проектами в условиях быстрых изменений во внешней обстановке, когда цикл изменений короче продолжительности проекта или равен ей.

Управление инновационными проектами в противопоставлении управлению традиционными проектами

Управление инновациями требует применения специфических бизнес-системных подходов. “Если Вы попытаетесь управлять неопределенностью, внутренне присущей инновации, с помощью инструментов и мышления, которые предназначены для условий относительной определенности действующих производственных алгоритмов, Вы столкнетесь с проблемами…Вы будете непрерывно удивляться ошибочности своих исходно сделанных предположений⁵”...

Новые задачи менеджера проекта.

Предпринимательский менеджмент коренным образом отличается от корпоративного, который во главу угла ставит выполнение годового плана. Вам надо рассмотреть Ваш проект и жизненный цикл его результатов в более широком контексте общей стратегии организации. В отличие от традиционного проектного менеджера, которому надо учесть статические ограничители – сроков окончания проекта, его бюджета и выходных параметров, Вам следует действовать в духе предпринимателя и иметь дело с некой динамичной бизнес-системой. Вы должны обеспечить управление данным проектом в расчете на достижение большего числа экономических и финансовых показателей, а также более длительного жизненного цикла его результатов, работая таким образом на увеличение материальной заинтересованности акционеров Вашей компании.

Для достижения этой цели Вам потребуется более широкое понимание деятельности данной компании в целом и того, каким образом Ваш проект вписывается в ее общую стратегию и в динамику данной бизнес-системы. Вы должны также быть готовы к тщательнейшей подгонке бюджета данного проекта и самого проекта в целом с учетом изменений рынка и действий конкурентов с тем, чтобы обеспечить своевременное реагирование на возникающие проблемы и появляющиеся возможности.

Новая система фиксации положительных результатов и их учета в управленческой деятельности.

Предпринимательский подход к управлению проектом, отражающий понимание динамики рынка и конкуренции, может потребовать радикальной смены принципов оценки результатов работ по проекту и систем управления/контроля большинства организаций. Бизнес ориентированные методы управления должны быть нацелены на показатели рыночной эффективности, на выбор времени и осуществление капвложений в расчете на получение максимальных поступлений от операций, а не на удовлетворение требованиям заданных спецификаций и лимитов. Они должны противостоять искушению прибегнуть к логике производственного плана при управлении новыми венчурами.

 

Отношение со стороны вышестоящих управленцев

Головная организация должна рассматривать конкретный венчурный проект как некий новый зарождающийся внутри нее бизнес или спин-аут, который в условиях конкурентного окружения дает такой результат, который соответствует общей стратегии данной организации и, в частности, корпоративной венчурной стратегии, а также способствует росту ее устойчивого конкурентного превосходства. Организациям следует создавать стимулирующие условия, которые позволяли бы менеджеру проекта выступать в роли, приравнивающей его к главному исполнительному директору, и тем самым вносить максимальный вклад в корпоративную стратегию. Помимо обеспечения необходимыми фондами, организация должна оградить этого управляющего проектом от общих для организации нагрузок, поощрять его за достигнутые результаты и в минимальной степени контролировать его работу. Многим из этих организаций придется поменять отношение, заново определить их организационные концепции и ослабить контроль в интересах увеличения динамизма. Они должны стать более терпимыми к ошибкам и поощрять предпринимательские подходы не только в порядке устного одобрения, но и путем создания условий, в которых Вы можете действовать как предприниматель.