Хотя в основе инновации лежит технология, необходимый уровень компететности превышает технические аспекты ноу-хау. В экономике новых знаний и наукоемких предприятий системные инновационные решения возникают в результате сложного взаимодействия многих индивидуумов, организаций и внешних факторов. К тому же границы между изделиями и услугами быстро стираются. Сегодня, если вы хотите быть лидером на рынке, вы должны уметь гармонично объединять различные виды ноу-хау так, чтобы преобразовать самостоятельные технологии, изделия и услуги в единое эффективное и ценное решение.

Все мы, и мужчины и женщины, начинаем нашу карьеру как специалисты – в рамках исполнения определенных должностью функций. Задача специалистов заключается в оптимизации индивидуальных усилий. Технологи стараются создать самые совершенные изделия. Торговцы хотят разработать наиболее эффективную маркетинговую стратегию и т. д. Однако “чтобы вырасти до уровня руководителя высшего звена, вам необходимо отказаться от самосовершенствования и вместо этого искать равновесия между навыками и возможностями специалистов, работающих на вас¹”. Вам понадобится метод сбалансированных бизнес-систем. Рассматривайте ваш бизнес как систему взаимосвязанных факторов: стратегии, владельцев, инвесторов, руководства, работников, финансирования, процессов, изделий, поставщиков, покупателей и конкурентов.

Стратегическое межфункциональное руководство

Стратегическое межфункциональное руководство является ключевым условием извлечение прибыли из функционального совершенства. Чтобы внести в это дело наибольший вклад, специалисты должны гораздо шире взглянуть на выполняемые ими функции и проанализировать, как они вписываются в сеть организационных процессов и, в конечном счете, в общую стратегию предприятия... Подробнее

Использование преимуществ межфукционального превосходства для осуществления радикальной инновации

“Существует такой парадокс: чтобы хорошо исполнить симфонию, необходим большой коллектив музыкантов с различными навыками, но ни один коллектив никогда еще не написал великую симфонию! ³”

В то время как межфункциональная команда играет ведущую роль в разработке и реализации проектов поэтапной инновации, отдельные напористые игроки межфункционального класса стараются занять ключевые позиции в проектировании радикальных инноваций. Индивидуумы, которые могут более других преуспеть в осуществлении радикальных инновационных проектов, кроме обладания выдающимися техническими способностями, должны быть целеустремленными, высокообразованными, созидательными, исключительно яркими личностями, которые не боятся быть не такими, как все, умеют сплотить людей. Гибкие, предприимчивые и настойчивые, они влюблены в свое дело, неустанно изучают бизнес, любознательны и способны рисковать³.

Межфукциональное превосходство и управление технологической службой

Новая эпоха системных инноваций требует руководителей межфункционального плана. Например, когда в знаменитой Силиконовой долине многие компании стали переходить к более "горизонтальной" структуре производства, обнаружилось наличие множества высококлассных технологов при явном дефиците руководителей технологических служб (отделов). “Будучи опытными технологами, такие руководители имеют также навыки выполнения других функций и активно участвуют в интеграции этих функций в ходе инновационного процесса²”.

При лавинообразном умножении знаний и моментальном их распространении непросто удержаться на уровне последних достижений науки и техники в любой сфере деятельности. Таким образом, экономика глобальных знаний вознаграждает не только создателей новых знаний, но и тех, кто эти знания оперативно обнаруживает и эффективно применяет².

Пример из практики: формирование межфункциональных специалистов в компании Hewlett-Packard

Как правило, в большинстве компаний набирают сотрудников, обучают их и продвигают по служебной лестнице в одной узкой области. Однако в Hewlett-Packard (HP) отказались от привычного стереотипа и создали “карьерную сеть”, в которую вначале вовлекают разных людей на основе их профессиональных навыков и личных качеств, а затем продвигают по горизонтали, а также и по вертикали по подразделениям компании. “Для компании НР типично, что сотрудник проходит в ходе своей карьеры через четыре – шесть функциональных областей. В результате, он не только хорошо узнает компанию, но и обучается стилю работы в команде, к чему так стремятся другие компании¹”. Когда наступает момент продвижения сотрудников по службе, руководство не смотрит, кто там по должности ближе всех к данной вакансии, а выбирает кандидата из лучших. В то же время сотрудникам нет необходимости ни следовать предписанным путем к конкретной должности, ни получать более высокий "титул", чтобы расширить зону своей ответственности.